픽사, IDEO, 레고를 통해서 본 창조경영에 대한 오해와 진실

최근 '창조경영'이 기업경영의 핵심 화두로 부상하고 있다.
그러나 상당수 기업은 창의성을 특정 개인이나 조직에만 주어지는 천부적 재능으로만 간주하고,
'요행에 의한 창조'를 바라는 모습에서 벗어나지 못하고 있다.

그래서 기업경영에서 요구되는 창의성이 예술가나 과학자의 창의성과는 다른 특성을 가지는 것임에 주목하고,
픽사, IDEO, 레고 등 창조기업 3사의 일하는 방식을 분석함으로써 창조경영에 대한 4가지 오해를 풀어보고자 한다.

기업경영의 핵심 화두 : 창의성

최근 기업의 매출(수익) 증대 및 경쟁우위 확보 수단으로서
창의성이 강조되면서, '창조경영'이 기업경영의 핵심 화두로 부상하고 있다.
그러나,
창조적 활동과 창조경영에 대한 그릇된 인식 때문에 난항을 겪는 기업도 상당수라고 한다.


대표적인 창조기업 3사 :
픽사(미국), IDEO(미국), 레고(덴마크)

* 픽사 :
1995년 최초의 애니메이션 작품 <토이스토리>를 비롯해 출시한 영화마다 모두 흥행에 성공시킨
컴퓨터그래픽 애니메이션 영화업계의 대표적인 선도기업

* 아이디오(IDEO) :
제품 디자인, 비즈니스 모델 수립 등 다양한 영역의 서비스를 제공하는 디자인 및 혁신 컨설팅 기업

* 레고 :
디지털 게임기와 인터넷의 출현 등으로 파산할 뻔했으나 최근 경영혁신을 통해 성공적으로 회생한 전통적인 덴마크 완구기업


첫 번째 오해는,
기업의 창조를 '한 명의 천재'가 만들어낸다는 것이다.

그러나 창조기업들은 일반적으로 협업의 중요성을 강조하며,
구성원 간 협력과 의사소통을 촉진하기 위한 다양한 제도와 규칙을 활용한다.
픽사의 브레인트러스트나, IDEO의 브레인스토밍 등은 협업을 통한 창조의 주요 도구이다.
또, 기업 내 임직원들의 협업뿐만 아니라, 타기업, 소비자커뮤니티 등 외부조직과의 협력을 적절히 활용하는 것이 중요하다.

"제품, 서비스의 복잡성 증대로 '고독한 천재'의 자리를
'열정적이고 학제적인 협력자'가 차지했다"  (팀 브라운, IDEO CEO)

IDEO의 '<나이트라인> 프로젝트'
-> 협업의 중요성

1999년 미국의 ABC방송 <나이트라인> 프로그램에 프로젝트 팀원 간 협업을 통해
불과 5일 만에 성공적으로 쇼핑카트 디자인을 개선하는 장면이 방영되었다고 한다.
- 산업디자이너, 심리학, 건축학, 언어학, 생물학 등 다양한 전공의 인재들로 프로젝트 팀을 구성..
- 소그룹별 정보수집과 전체 팀원의 브레인스토밍, 다시 소그룹별 프로토타입 제작 등 '협업과정'을 통해
창의적 개선안 도출에 성공함으로써 IDEO의 명성을 드높이는 계기가 됐다는 프로젝트...

픽사는  '커뮤니케이션의 자유와 안전보장'을 강조
ㆍ팀장과 다른 아이디어를 내더라도 인사상 불이익을 받지 않는다는 점을 
   모든 조직원이 확인할 때 비로소 활발한 의사소통이 가능하다는 사실을 경험한다.


* 사실 회사내에서 의사소통은 상명하달식이 많다.
그렇지 않다고 않다고 하더라도 그것은 어쩔수 없는 큰 맥락이다.
이때에, 의사소통의 자유를 보장한다는 픽사는 참 대단하다는 생각이 든다.
권위자의 의견에 반대표를 던질수 있는 사람이 얼마나 될까...
나 스스로도 우리 팀안에서 의견들이 잘 표출되고 커뮤니케이션 되도록 분위기를 잘 만들고 있는지 돌아볼 일이다.


IDEO는 별다른 근무 관련 규칙은 없으나,
업무과정에 활발히 이용하는 브레인스토밍에서만큼은 고유의 7가지 원칙을 엄격히 준수한다고 한다.

IDEO '브레인스토밍의 7가지 원칙'

▷ 초점을 명확히 한다 : 고객의 욕구나 서비스에 집중해 문제를 명확히 제시
▷ 규칙을 만든다 : "양을 추구", "엉뚱한 아이디어를 격려하라", "시각화하라",
                           "판단은 뒤로 미룬다", "한 번에 한 가지씩만 이야기하기" 등
▷ 아이디어에 번호를 매긴다
▷ 아이디어 창출이 정체될 때는 사회자가 다른 이슈로 건너뛸 것을 제안하라
▷ 아이디어를 기록하기 위해 모든 공간을 활용하라
▷ 워밍업 시간을 갖는다
▷ 온몸을 활용하라: 스케치를 하거나 모델을 만든다

두 번째 오해는
'직원의 자율'을 강조하기만 하면 창조가 일어난다는 것이다.

그러나 자율은 창조의 필요충분조건이 아니며, 창조와 혁신에 대한 CEO의 적절한 리더십이 필수적이다.
특히, 실패에 대한 CEO의 긍정적 태도와 이를 반영한 기업문화는 창조과정에 반드시 필요한 직원들의 위험감수(risk taking)를 촉진한다.

- 방관하지 않고 스스로 몰입하는 CEO의 리더십이야말로
   임직원의 자율적인 창조활동을 촉진하는 매개체가 된다...
- 최고경영층은 프로젝트를 직접 진행하지 않더라도
   조직에서 진행되는 다양한 수준의 혁신을 관찰하고, 
   위험을 감수하도록 해줌으로써 현장의 혁신 프로세스를 활성화시켜준다~

무너진 자율의 천국, 제록스 팔로알토연구소
-> 잘못된 사례

▷ 1969년 제록스는 최대한의 연구 자율권을 부여하기 위해
    두 번째 중앙연구소를 본사가 있는 뉴욕에서 5,000Km 떨어진 캘리포니아 팔로알토에 설립
    - 채용권한을 현지 연구진에게 일임한 결과 기초연구 분야 연구원을 집중 채용..
    - 레이저프린터, 마우스, 이더넷, GUI(Graphic User Interface) 등 시대를 10년 이상 앞서가는 핵심기술을 개발했으나
       상용화는 시도조차 하지 않았음
▷ 결국 2002년 제록스는 PARC를 분사시켜 자율적 연구를 중단하고
    외부용역을 받아 '돈이 되는 연구'를 하도록 전략방향을 수정했다고 한다...

* 위의 사례에서도 보듯이 무조건적인 자율이 창조적인 결과를 낳는 것이 아니다...


세 번째 오해는
창조가 '섬광처럼' 이루어진다는 것이다. 

창조나 혁신은 어느 한순간 섬광처럼 나타나기보다는
아이디어의 교환 및 피드백 과정에서 '서서히 부상'하는 것이 일반적이다.
따라서 창조적 결과물이 부상하는 과정에 대한 관리가 필수적이며,
특히 데드라인 관리와 효율성 추구가 중요하다.

창조기업은 아이디어 교환과 피드백을 촉진하는 다양한 제도를 활용

창조적 결과물이 부상하는 과정에 대한 관리가 필수적이다.
- 이윤창출을 무시할 수 없는 기업으로서는 창조과정에 대한 완료시한(데드라인) 관리와 효율성 추구도 중요!
- 관행적으로 완료시한이 지켜지지 않아 제품개발이 몇 년씩 지체되는 경우가 빈번했던
   레고는 인센티브제도를 개선해 아이디어 발굴에서 완성제품 출하까지 1년 내에 완수하는 체제를 구축해서 해결했다!
- 무조건 창조적이라고 해서 놔두고 두고 보기만 해서는 안되는 것이다.
   데드라인을 정하고 일정한 룰을 정해주고 그 안에서 창조역량을 발휘하게 한다.


네 번째 오해는
성공의 핵심이 '아이디어'라는 것이다.
-> 인재가 더욱 중요

그러나 창조기업 3사는 아이디어 자체보다 아이디어를 내고 구체화하는 '인재'의 중요성을 더욱강조하고 있다.
창조경영을 위한 근본 토대가 바로 인재에서 비롯되기 때문이다.
또, 조직의 창의성 향상을 위한 필수요소로 구성원의 다양성 확보가 중요하다는 점도 주목할 필요가 있다.

픽사는 매력적인 스토리, 캐릭터, 소프트웨어 기술 등 자사 경쟁력의 원천을 만들어내는 것이 바로
우수한 인재임을 강조 !!!

"평범한 사람들로 구성된 팀에 훌륭한 아이디어를 주면 아이디어를 망칠 수도 있다.
그러나 평범한 아이디어라도 뛰어난 팀에 맡기면 아이디어를 고쳐나가거나, 폐기하거나, 새로운 요소를 추가한다."
(에드 캣멀, 픽사 CEO)

픽사에 이런 위기가 있었다고 한다.
-> 1996년 픽사는 두 번째 작품으로 <벅스라이프>와 <토이스토리2>를 동시에 진행하게 된다.
▷ 실력 있는 크리에이티브 전문가들(감독, 작가 등)은 모두 <벅스라이프> 제작에 참여하고,
    기본 아이디어의 우수성이 이미 검증된 <토이스토리2>의 제작은 
    경험이 적은 팀에 배정하고, 제작 소요기간은 모두 18개월을 부여했다고 한다.
▷ 10개월이 지난 시점까지 경험이 적은 팀이 <토이스토리2>에 진전이 없는 상태에서
    감독과 제작자들이 문제해결을 위한 협력까지 거부하면서 픽사는 위기에 봉착하게 됐다.
▷ 결국 <벅스라이프> 제작팀이 <토이스토리2> 제작까지 넘겨받아 남은 8개월 만에
    완성도 높은 영화를 만들어냈으며, 4억 8천만 달러 이상의 매출을 기록하게 됐다고 한다.
▷ 그 위기를 극복하는 중심에는 인재가 있었다.

* 참으로 웃지 못할 사건이다...
   토이스토리2에 대해서 예전에 들었던 바가 있었지만, .... 그 제작이 쉽지 않았다는 것은 알고 있었다.
   그 유명한 픽사도 내부에서 이런 갈등이 있구나 하는 생각이 든다.
   우리 회사도 가만히 보면, 일을 잘하는 그룹과 잘 못하는 그룹이 있다.
   그러면, 잘 하는 그룹은 일을 더 맡게 되고 , 일을 더 많이 하게 된다.
   어려운 상황에서 일을 넘겨받아 일을 성공적으로 해내면, 또 더 많은 일이 부여가 된다.
  

결론적으로,

기업은 창조경영에 대한 경외심이나 오해 때문에
창조역량을 강화하려는 노력을 미리 포기하는 우를 범하지 않도록 해야 하며,
창조경영이 특정 산업분야에서만 중요한 것이 아니라 전 분야에서 공통적으로 요구되고 있음을 유념해야 한다.

대표적 창조기업 3M의 '협업을 통한 창조경영'의 교훈

▷ 네트워크를 지원하라: 직원 간의 연결을 돕는 웹 기반 네트워크 구축
▷ 직원 평가시스템 내에 협력(혁신적 기술, 아이디어의 전파 등)을 포함시켜라
▷ 호기심을 장려하라: 15% 룰을 통해 개인적으로 관심이 있는 프로젝트 추진을 허용한다.
▷ 혁신 펀드를 조성하라: 혁신 펀드라는 기금을 조성해 기존부서에 속하지 않는 혁신 프로젝트를 지원한다.
▷ 물리적인 근접성을 무시하지 말라

* 기업 매출 증대와 기업의 미래를 위한 창조적인 경영전략은 이 시대의 모든 기업의 화두이다.
  그러나, 우리는 창조적인 기업들의 겉모습만 따라하고 있을뿐, 
  진정한 철학을 가지고 창조기업을 만들어가는 곳은 흔하지 않은거 같다.
  근무하는 장소를 놀이터 처럼 꾸며놨다고 해서 창조적인 근무환경이 되는 것인가?
  출퇴근시간을 자율적으로 한다고 해서 창조적인 기업이 되는것일까?
  문제는 그것이 아니라, 끊임없이 커뮤니케이션하고, 인재를 키우는데 있다고 생각한다.
  회사가 해줄 역할은 커뮤니케이션이 활발히 될수 있는 환경을 조성해 주는 것과
  인재육성에 시간과 물질을 투자하는 것이라 생각한다.

* 결국, 모든 사업은 사람이 하는 것이다.
  현재 현안에 투자하면 회사의 지금을 보장하지만,
  사람에 투자하는 것은 기업의 미래를 보장한다고 어느 CF에서 그랬다.

* 요즘같이 회사가 정신이 없을때, 창조적인 인재들이 많아서
   어려운 실타래를 창조적인 생각으로 잘 풀어줬으면 하는 마음이 간절하다.
   나에게도 또한 적용이 되는 것이고...

* 이런 내용을 접할떄마다, 자녀 교육의 방향에 대해서 한번더 고민하게 된다.
   자녀가 미래 시대가 선택하는 인재가 되기 위해서는 어떻게 가르쳐야 할까...
   예전처럼 공부만 잘하는 사람이 인기 있는 시대는 아닌거 같다.
   분위기메이커, 잘 노는 사람, 창조적인 인재, 많은 경험을 가진 사람...
   이런것들이 아닐까 싶다...
   어쩌다 보니 자녀교육 문제까지 나와 버렸는데...^^;;;
   결국, 창조적기업이 되기 위해서는 창조적인 인재가 있어야 가능하다는 것이 결론이라는 것이다..

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삼성경제연구소에서 발간된 보고서 내용을 보고 정리한 것입니다.